Debrief – det koster bare 5 minutter

Kjært barn har mange navn, og debrief er intet unntak. For eksempel «after-action reviews”, “after-event reviews” og “hot-washes”. Til felles for alle begrepene er at det er en møteform hvor et team kan diskutere, tolke, og lære fra hendelser som man tidligere har samarbeidet rundt. I helsevesenet skiller man spesielt mellom debriefing for å lære og debriefing for å behandle. I denne teksten vil vi i all hovedsak ha fokus på debrief som læringsverktøy.

De aller fleste av oss har nok mer eller mindre bevisst drevet debriefing gjennom hele vårt liv. Fra et uformelt «hvordan gikk det på skolen i dag?» i vår barndom, til en samtale med en kollega om hvordan et møte har gått. Dette er i all hovedsak eksempel på uformelle debriefer, hvor en ikke har en klar formening om hva man skal diskutere på forhånd. Man er mer opptatt av å diskutere de problemstillingene og temaene som dukker opp uten å ha et definert mål eller retning med samtalen. For eksempel gjennomfører brannkvinner/-menn i USA uformelle debriefer (man diskuterer hva som skjedde, hvordan det skjedde og hva det førte til) med sin nærmeste makker mellom brannutrykninger.

Formelt strukturerte debriefer har på forhånd en definert hensikt, og kan ha spesifikke spørsmål, rapporteringsansvar og funksjoner for å understøtte dette. I norsk helsevesen vil de fleste sykehus ha rutiner for hvordan en debrief etter en uønsket eller alvorlig hendelse skal gjennomføres for å lede til læring. I denne typen debrifer er det viktig at alle involverte får delta, at ledelsen gir mulighet og rom for dette og at det ledes av en tillitsperson med erfaring.

En plass mellom uformell og formell debrief ligger mulighetene for å trekke læring ut av vanlige dagligdagse hendelser slik som man gjør i EU-prosjektet TALK-Debrief. Gjennom å ha korte strukturerte debriefer (mindre enn 10 minutter) kan man gjøre passende hendelser til en læringsmulighet for teamet man jobber i.

Det er nettopp en slik tilnærming til debrief vi tror et vanlig arbeidsliv kan ta i bruk for å øke effektivitet i prosjekter og oppgaver som løses i fellesskap. En kort og strukturert debrief med fokus på å hente ut læring fra situasjonen man nettopp har stått i.

Debriefing blir ofte benyttet for å øke læring og forbedre prestasjoner, men kan også være et verktøy som skaper en opplevelse av involvering og støtte. Som beskrevet i et tidligere innlegg er dette faktorer som er viktig for, og henger sammen med, endringsvilligheten til ansatte.

Studier viser at team som debriefer har fra 20-25% bedre resultater sammenlignet med team som ikke gjør dette. Enkelt sagt vil det si at for hver gang et fotballag scorer fire mål, scorer et fotballag som debriefer fem. Eller sagt på en annen måte, et salgsteam som debriefer får fem salg istedenfor fire.

Tilnærmingen til en debrief er avhengig av arbeidsplassen og jobben som gjøres. Likevel kan vi finne noen generelle retningslinjer som går på tvers av arbeidssektorer.

Før du debriefer:

• Sett av tid og rom til debriefing. Noe selvsagt, men likevel, om du ikke setter av tid og rom til debriefing, så kan man heller ikke forvente at det vil øke prestasjonene.
• Lær deg selv og dine teamledere i hvordan, og hvorfor, man gjennomfører debriefing. 
• Forstå hva som bygger effektive team. Forskning har identifisert flere faktorer som er viktig for å skape effektive team. Unngå for eksempel rolleuklarhet, skap gjerne felles mentale modeller og ha tydelige prioriteringer. Dette kan du lese mer om i et tidligere innlegg.
• Skap trygghet i teamet ditt. Forsikre deg om at teammedlemmene føler seg komfortable med å delta i en debriefing. Dette kan gjøres ved å skape det vi kaller psykologisk trygghet. Det vil si at de ansatte føler seg trygg på at hvis de er ærlig om hvordan ting ble gjennomført og hvilke problemer som finnes på arbeidsplassen, så opplever de ikke at nærmeste leder eller andre blir irritabel, sint eller latterliggjør forslag.

• Forsøk å gjennomfør debriefen så tidlig som mulig etter «hendelsen», prosjektet eller oppgaven. Debriefing handler om å huske og diskutere hva som ble gjort. Dess mer tid som går, dess mindre husker man fra hendelsen, prosjektet eller oppgaven som ble gjort.
• Noter ned konklusjoner og del disse med teamet i etterkant. Dette bidrar til at teammedlemmene får en mulighet til å bekrefte eller gi tilbakemelding på om de mener om at man var enig om andre ting i debriefen. Det bidrar også til at de ansatte ansvarliggjøres med tanke på fremtidige oppgaver som skal løses.

• For mye fokus på oppgaven. I tilfeller hvor man ikke er lært opp i måten man gjennomfører debriefing på, blir mange ledere og ansatte for opptatt av selve oppgaven som skulle løses og resultatet av den, og ikke hva som kan ha vært problemer med samarbeidet og prosessen.
• Leder forteller og instruerer, men diskuterer ikke nok. I noen tilfeller kan leder bli for rask med å heve sitt syn på arbeidet som ble gjort. Paradoksalt nok kan dette forekomme lettere om lederen er erfaren med debriefing. Hen kan fortelle hva hen mener var feil, hva som var riktig og hva som er løsninger på problemene. Men forskning viser at ledere som utforsker sine ansattes perspektiver opplever en sterkere utvikling.
• Feil eller manglende fokus på viktige temaer. I uformelle debriefs kan det fort bli lange diskusjoner og utgreiinger om ikke-relevante temaer eller ting som har liten betydning for fremtidig samarbeid i team. Pass på at man har nok struktur og ledelse til at man kan sette strek og gå videre til andre temaer.
• Et manglende fremtidsperspektiv. Mange glemmer å diskutere hva utfallet av en debrief skal føre til i fremtiden. Når man debriefer er det like viktig å diskutere fremtiden som det er å diskutere det som har skjedd. Det vil med andre ord si at man må fordele hva og hvordan ting skal gjøres, hvem som har ansvaret, og til hvilken tid ting skal gjennomføres.
• Dømmende eller truende evaluering. Noen ledere kan fort skape en opplevelse av at man «griller» sine ansatte eller at man er «ute etter å ta noen» for feilene som ble gjort. Dette kan føre til at de ansatte blir defensive, kommer med unnskyldninger og er mindre villig til å dele sine perspektiver på hendelsene. Pass på at du får frem at vi er her for å lære og utvikle oss.