Endringsvillighet – helt avgjørende for en vellykket endringsprosess
Endring, omstilling, omstrukturering, sammenslåing, reform, korrigering, justering – kjært barn har mange navn. Det alle ordene har til felles, foruten at de handler om endring, er at de sjeldent er vellykket. I en undersøkelse beskrevet i Dagens Perspektiv i 2010 var bare 3 prosent av norske ledere fornøyd med egne endringer i organisasjonen, og vi har alle vært vitne til, og kanskje til og med enig i, den store misnøyen til kommune– og politireformen.
Selv om mange endringsprosesser feiler, er både store og små organisasjoner helt avhengig av å endre seg over tid. Vi har sett store organisasjoner knuse sine konkurrenter før de har senere måttet søke om konkursbeskyttelse; Kodak, for eksempel, hadde 145.000 ansatte, 16 milliarder i omsetning og 75% av fotomarkedet, men måtte 15 år senere søke konkursbeskyttelse fordi de ikke innså at analoge kameraer ville tape kampen mot digitale kameraer.
Det kan synes som et umulig paradoks: Vi må kontinuerlig endre organisasjonen for å være i tråd med markedet vi konkurrerer i, men forsøker vi å sette i gang en endringsprosess vil vi sannsynligvis feile og i noen tilfeller gjøre vondt verre. Men en årsak til at mange endringsprosesser feiler er at ledere og endringsagenter ikke har skapt endringsvilje i sine ansatte. Derfor vil vi i dette innlegget se nærmere på hva endringsvillighet er og hvordan vi kan skape endringsvillige ansatte.
Hva er endringsvillighet?
Endringsvillighet er helt essensielt for suksessfull endring. Endringsvillighet er definert som troen på at endring er nødvendig, troen på at organisasjonen kan gjennomføre en endring og troen på at en selv kan bidra til endringen. Endringsvillighet er viktig fordi det fører til at den ansatte gjør de tingene som er nødvendig for at endringen skal lykkes.
La oss ta den mye omtalte endringsprosessen til Equinor som et eksempel for å tydeliggjøre hva endringsvillighet er. Equinor satt i gang en omfattende endringsprosess midt under koronapandemien. For Anders Opedal, konsernsjefen til Equinor, var det helt nødvendig med endring: «All forskning jeg har lest, viser at selskaper som har tung historisk kjernevirksomhet sliter i den transformasjonen». Den største endringen var opprettelsen av «kompetansesentre». Dette innebar at flere tusen kontoransatte ble omgjort til interne konsulenter som leies ut til ulike interne oppdrag. Etter hvert ønsket de også at ansatte på plattform også skulle inngå i et kompetansesenter.
La oss diskutere hva endringsvillighet er i lys av dette eksempelet.
Tro på at endring er nødvendig
Den ansatte må oppleve at det er en god grunn for å gjennomføre en endring. I Equinor sitt tilfelle uttalte fagforeningene at de ikke så nødvendigheten av endring. Fagforeningene hevdet at endringene ville føre til mer byråkrati og høyere risiko for alvorlige feil. Derfor valgte Equinor-ledelsen etter hvert å stoppe planene om å lage et kompetansesenter med plattformansatte – altså at ansatte kunne flyttes fritt fra en plattform til en annen.
Tro på at organisasjonen er i stand til å gjennomføre endringen
Den ansatte må tro at organisasjonen har de midlene og ressursene som er nødvendig for å gjennomføre endringen. Fagforeningene som representerte ansatte i Equinor påpekte at det var uforsvarlig å starte en endringsprosess midt i en pandemi. Folk hadde ikke mulighet til å møte hverandre og diskutere endringene, noe som kan ha bidratt til mindre tro på at organisasjonen var i stand til å gjennomføre endringen.
Tro på at den ansatte selv er i stand til å gjennomføre endringen
Den ansatte må oppleve at de har både organisatoriske og personlige ressurser som kreves i en endringsprosess. De ansatte som måtte tilpasse seg en helt ny arbeidshverdag under pandemien, og som samtidig måtte tilpasse seg nye arbeidsoppgaver internt i Equinor kan ha hatt mindre tro på at de var i stand til å gjennomføre de nødvendige endringene. Fagforeningene påpekte videre at plattformansatte ikke hadde den nødvendige kunnskapen til å arbeide på forskjellige plattformer fordi det var ulike systemer og praksiser på hver plattform.
Hvordan kan du skape endringsvillige ansatte?
For å skape endringsvillige ansatte bør man først prioritere å lage et endringsbudskap og en plan for hvordan dette skal kommuniseres. Equinor-sjefen sa selv i intervjuet med DN at han var bekymret for om ledelsen hadde klart å få frem hvorfor endring var viktig.
Forskere anbefaler fem sjekkpunkter som må inkluderes i et endringsbudskap for å skape endringsvilje.
1. Adresser gapet
Formuler avstanden mellom dagens situasjon og målet for endringen. Hva er forskjellen? Hva er det som er feil i dag og hvorfor er dette feil? Ved å skape et gap mellom dagens situasjon og fremtidige mål bidrar man til å skape en tro på at endringen er nødvendig for organisasjonen såvel som den enkelte ansatte.
2. Skap selvtillit
Vis hvorfor ansatte skal kan være trygg på seg selv og organisasjonen i møte med endring. Vise hvordan dette skal løses og hvorfor man vil klare dette. Forskning viser at individer blir mer motivert til å gjøre et forsøk når de har troen på at dekan gjennomføre det som kreves for å nå et mål.
3. Kommuniser nødvendigheten av endring
Ansatte kan være enig i at en endring er nødvendig, men uenig i fremgangsmåten. Hvis de er uenig kan det være lurt å be om innspill. Equinor skal forøvrig roses for at de stoppet kompetansesenter-initiativet basert på fagforeningenes tilbakemeldinger.
4. Vis hvordan organisasjonen og ledere skal støtte endringen
For at en endring skal lykkes må det støttes med tid, ressurser og forpliktelse fra alle involverte parter. Den ansatte må videre oppleve at prosessen støttes med informasjon, ressurser og sosial støtte fra ledere og kollegaer.
5. Vis hva endringen betyr for ansatte
Når ansatte mottar en beskjed om endring vil de vurdere de positive og negative sidene ved en endring. I tillegg vil de vurdere hvor rettferdig endringsprosessen er. Man tenker altså: «hvilke konsekvenser får dette for meg?». Derfor burde man ta kontroll over budskapet og formidle konsekvensene dette har for alle ansatte.
Et endringsbudskap er selvfølgelig ikke nok i seg selv, og det er nødvendig å formidle dette på ulike måter avhengig av målet, men dette kan vi diskutere en annen gang i et annet innlegg. I neste artikkel vil jeg ta for meg to forskningsstudier vi har gjennomført på endringsvillighet. I disse studiene ser vi på betydningen av organisatorisk støtte og medvirkning. Vi har sett på om organisatorisk støtte og medvirkning faktisk er viktig for å skape endringsvillige ansatte og hva dette betyr for norske virksomheter.
