Hvordan kan vi bygge et organisasjonsklima?

I dette innlegget skal vi se nærmere på hvordan vi kan skape og implementere et organisasjonsklima – i dette tilfellet, et organisasjonsklima for innovasjon. Jeg har tidligere beskrevet et organisasjonsklima som retningslinjer, praksiser og prosedyrer som bygger opp under organisasjonens mål. Det er to grunner til at vi velger et innovasjonsklima: (1) innovasjon er noe som kan foregå i alle avdelinger av bedriften. Å forbedre arbeidsmetodikk, pasientbehandling, prosjektgjennomføring og produkter kan alle være ulike former for innovasjon. (2) Måten vi skaper og implementerer et innovasjonsklima på er lik måten vi skaper og implementerer andre klimatyper, slik som et serviceklima, sosialt klima eller et effektivitetsklima.

For å bedre forstå hva et innovasjonsklima er, vil vi bruke et eksempel fra restaurantbransjen. I restaurantbransjen er det høye krav til innovasjon på grunn av høy konkurranse og krevende kunder. Konkurransen i restaurantbransjen tilspisses ytterligere om restauranten drømmer om en michelinstjerne – ikke minst om man drømmer om to eller tre. En slik drøm krever en evne til å skape nye matretter og tenke nytt rundt tilnærmingen til mat.

Den danske michelinstjerne-restauranten Noma, som har blitt kåret til verdens beste restaurant fire ganger, har blitt mye omtalt for sin eksperimentering med mat. Noen husker kanskje René Redzepi, grunnleggeren bak Noma, fra da Truls og Hellstrøm dro til Mexico for å lære å lage taco (Ikke fredagstaco – men Taco-taco). Redzepi har fått mye av æren for restaurantens suksess og har selv ytret et ønske om å utfordre etablerte sannheter. Han har uttalt at han ser på restauranten som et forskningsprosjekt. Dette ledet etter hvert til at Redzepi opprettet en «matlab» som skulle jobbe med fermentering og kjemisk eksperimentering med matretter.

Redzepi´s tilnærming til mat, og hans ledelse av kokker og servitører har tydelige trekk med det som kan beskrives som et innovasjonsklima. Men før vi ser på hans tilnærming og hvordan vi kan skape et innovasjonsklima må vi først vite hva et innovasjonsklima er.

Et innovasjonsklima går ofte hånd i hånd med et klima for kreativitet. Selv om de to prosessene påvirker hverandre, så kan vi si at kreativitet er steget før innovasjon. Kreativitet er prosessen hvor idéer skapes – ofte misforstått som en egenskap bare kunstnere, designere og musikere er født med. Men kreativitet kan være en idé til mer effektiv prosjektledelse eller en idé til bedre bruk av medarbeiderundersøkelsen.

Innovasjon derimot, er prosessen hvor man implementerer idéen som skal forbedre arbeidsmetodikk, praksis eller et produkt. Et innovasjonsklima er muligheten til å prøve og feile. En oppfordring til ansatte om å teste og eksperimentere med arbeidsoppgaver og tilnærminger uten at dette preger vurderingen av den ansattes prestasjonsnivå.

Kreativitet er ikke interessant før man har et ordentlig innovasjonsklima på plass. Gode idéer er ikke gode før de faktisk kan brukes til noe. I en organisasjon er det derfor viktig å konsentrere seg om å skape et innovasjonsklima. Forskning viser at et innovasjonsklima er viktig for selskapets evne til å produsere nye og bedre produkter og tjenester, og at et innovasjonsklima bidrar til økt omsetning og kundetilfredshet.

Før man setter i gang med å implementere et innovasjonsklima (eller andre typer klima) er det nyttig å undersøke hvilke andre klima som eksisterer i organisasjonen. Enkelt sagt: du vil ikke plante grønnsaker i en ørken. Du vil heller ikke forsøke å innføre et innovasjonsklima i en organisasjon som ikke gir det grunnlag for å overleve.

Noen klimatyper passer bedre med andre klimatyper, og noen klimatyper kan kollidere med hverandre. Organisasjoner som har et godt sosialt klima med tillit, samarbeid, og et felles (stamme)språk har bedre muligheter til å skape et innovasjonsklima. Videre har et innovasjonsklima vist seg å være avhengig av kunnskapsdeling mellom avdelinger – at kollegaer har muligheten til å bli kjent, jobbe og utveksle informasjon på tvers av avdelinger.

Andre klimatyper kolliderer med hverandre og demper positive effekter. For eksempel, et arbeidsklima som verdsetter høy konkurranse internt, med bonuser knyttet til individuelle prestasjoner, kan skape hindringer for et godt sosialt arbeidsklima. Det er rett og slett ikke rom for tillit og kunnskapsdeling fordi dine kollegaer er dine nærmeste konkurrenter.

Organisasjonsklima blir bygd gjennom handlinger og deling av informasjon. Man er avhengig av at hele organisasjonen, fra topp til bunn, bidrar. De policyene som ledelsen bestemmer er bare effektive om de faktisk gjør seg gjeldene i handlinger og praksis. Under finner du en liste over nødvendige elementer.

Toppledelsen har ansvaret for å tydeliggjøre hva som er viktig. For Redzepi og Noma har det vært viktig å utfordre det etablerte gjennom å utfordre seg selv og sin forståelse av matlaging. Blant annet har Redzepi stengt Noma gjentatte ganger for å ta med de ansatte til andre land, som for eksempel Australia og Mexico, hvor hovedfokuset er å tilegne seg mattradisjonen til landet de besøker.

Det er ikke nok at disse policyene skrives ned, de må også brytes ned og diskuteres i de respektive avdelingene. Avdelingene må diskutere hvordan disse policyene skaper forventninger, og eventuelt om det finnes hindringer for å oppfylle disse forventningene.

Kreativitet og innovasjon krever tid og tid kan gå utover produktivitet i en kort periode. Noma tok steget mot et innovasjonsklima ved at ansatte presenterte en ny matrett hver kveld etter stengetid. Det var svært sjeldent at en matrett ble akseptert. Etter hvert ble dette til en egen matlab som bare hadde ansvar for å utvikle nye matretter gjennom prøving og feiling. Redzepi har fortalt at labben går gjennom 100 matretter før de finner en som får plass på menyen.

Jeg må si at jeg tviler på at det finnes ledere og HR som er i nærheten av å eksperimentere med arbeidsmetodikk og produkter på samme måte som det Redzepi gjør.

Ledere må være rollemodeller og gjennomføre samme praksis som sine ansatte. Noma har, for å bryte opp tradisjonelle «siloer», latt kokker være servitører. På denne måten får kokkene innsikt i forventningene som stilles til servitører – både fra kokken selv, kunden og andre servitører.

Når ansatte driver på med ting de ikke skal bør ledere være tydelig på at dette ikke er greit. Hvilke type korreksjon man velger bør naturlig nok avhenge av bruddets alvorlighetsgrad. En vennlig diskusjon av situasjonen og forslag til hva man kan gjøre annerledes er ofte godt nok. I noen tilfeller kan man samle opp erfaringer og diskutere disse i felleskap på et månedlig møte.

Nå som vi har sett nærmere på hvordan vi kan skape et organisasjonsklima vil vi i neste innlegg se nærmere på organisasjonsendring og hvordan organisasjonsklima kan være med på å skape endringsvillige ansatte. Hvis du ønsker å få en oppdatering hver gang jeg legger ut et innlegg kan du skrive e-posten din i boksen under.